Ivey business journal

O FORMAÇÃO ESTRATÉGICA SEMPRE ENTREGA EMPREGADOS EM PRIMEIRO

Colocar o cliente em primeiro lugar tem sido o mantra de muitas empresas por um longo tempo. Mas, por mais correto que seja o mantra, talvez seja hora de questionar sua sabedoria. Algumas empresas já têm, ou seja, colocar o cliente em segundo lugar, após os funcionários. Os resultados são surpreendentes e esclarecedores - funcionários envolvidos e satisfeitos e empresas citadas por suas melhores práticas. Além disso, os clientes estão satisfeitos. Este autor descreve um modelo para colocar os funcionários em primeiro lugar.

A competitividade estável e de longo prazo exige que uma organização se comprometa a colocar os funcionários em primeiro lugar e a desenvolver programas de treinamento de qualidade que estejam vinculados a seus objetivos estratégicos. Sem um verdadeiro compromisso com os funcionários em todos os níveis em toda a organização, a jornada para melhorar o desempenho organizacional será uma aventura indescritível. Os funcionários de qualidade igualam o sucesso organizacional. Empregados não qualificados e mal treinados equiparam a falha organizacional.

A alocação de recursos organizacionais adequados para alcançar um ambiente de treinamento eficaz tem sido um desafio orçamentário e operacional que tem escapado a muitos decisores organizacionais, principalmente porque eles não percebem que o treinamento é apenas a ponta do iceberg quando se trata de melhorar o desempenho dos funcionários. Espreitando sob a questão da formação é o compromisso que uma organização faz com seus funcionários, conforme reflectido pelas políticas de RH que a gestão estabeleceu. Em recente Wall Street Journal. Artigo relatou que apesar das reivindicações de uma maioria de executivos que suas organizações tratam os empregados com respeito e oferecem o pagamento justo para as tarefas executadas, a evidência tende a indicar que a maioria de organizações não praticam o que é preached.

A desconexão entre o que é afirmado eo que é feito pode ser parcialmente rastreada até uma filosofia de marketing que começou a dominar a teoria de gestão após a produção, produto e conceitos de venda desapareceu em popularidade. No centro desta filosofia está a noção de que o cliente deve ser o foco de todas as atividades organizacionais e planejamento. Embora a ênfase no cliente parece ser uma premissa lógica para a construção de sucesso organizacional, é bastante enganosa. A decepção começa com o fato de que muitas organizações simplesmente não sabem quem são seus clientes. Por exemplo, em uma faculdade ou universidade, quem são os graduados do ensino médio do cliente, adultos retornando à faculdade, estudantes de pós-graduação, estudantes de câmbio ou indivíduos que procuram um comércio vocacional? Quais são os dados socioeconômicos e demográficos associados a essas classificações de alunos? Quem é o cliente de um revendedor como o Walmart? É a pessoa que dirige um Mercedes para Walmart, a fim de comprar itens de todos os dias a preços mais baixos ou é o indivíduo que usa o transporte público para chegar à loja? Um cliente que não pode ser identificado especificamente em cada detalhe é uma ilusão. As ilusões servem como uma base pobre para a construção de estratégia bem sucedida.

E uma vez que o "cliente" foi identificado, ele deve ser colocado no centro de cada atividade organizacional? Faze-lo, creio, empurra a verdadeira essência da organização, minimizando seu significado. O coração de uma organização é seus funcionários e seus membros. As habilidades, decisões, planos, treinamento e ações dos funcionários de uma organização são o que atraem os indivíduos para um determinado colégio ou varejista ou até mesmo para comprar um produto ou pagar por um serviço. A principal força motriz que leva as pessoas a uma sala de concertos é ouvir música encantadora executada por músicos treinados cujas habilidades e talentos estão em exibição. Funcionários altamente qualificados produzem produtos de qualidade e prestam um serviço de qualidade que satisfaz as necessidades dos consumidores.

Colocar o cliente em segundo lugar

Os funcionários de uma organização sempre fizeram a diferença entre uma organização verdadeiramente bem-sucedida e uma entidade medíocre, mas é surpreendente quantas vezes os gerentes ignoram ou descontam essa receita fundamental para a sobrevivência econômica. Organizações com culturas que se concentram em seu povo e que investem em seu futuro serão, a longo prazo, mais competitivas do que as culturas que vêem os funcionários como meros custos a serem reduzidos em tempos difíceis.

Minha premissa aqui é que uma organização que planeja cada ação em torno de seus funcionários vai prosperar no mercado. A cadeia de mercearias Wegmans, sediada em Rochester, Nova York, tem sido repetidamente citada como uma das melhores empregadoras nos Estados Unidos. O foco da empresa em seus funcionários fez da Wegmans um exemplo brilhante de como uma organização local, administrada pela família, pode competir com sucesso contra cadeias de supermercados nacionais e internacionais.

Como eu explico em meu livro recente, treinamento estratégico: Colocando empregados primeiramente. As organizações que adotam uma filosofia gerencial de colocar os funcionários em primeiro lugar tendem a ter um tipo "A" cultura organizacional. Uma cultura tipo "A" existe quando (1) a relação entre administração e pessoal não administrativo é construída sobre a confiança, (2) a cooperação entre indivíduos e departamentos / unidades é incentivada, enquanto a politicagem eo favoritismo são desencorajados e (3) os indivíduos sentem Que suas ações têm um impacto significativo na organização e que sua organização representa algo mais do que apenas a busca de lucros - que a organização também contribui para o bem-estar da comunidade. Em organizações com cultura de tipo "A" nada é mais importante do que a formação eo desenvolvimento de seus funcionários. São os funcionários que dão vida a uma organização porque são suas habilidades e habilidades que dão a uma organização sua competitividade. Como afirmado por Peters e Waterman, Jr. (2004, 1982) "a produtividade e as recompensas econômicas que acompanham isso são alcançadas através das pessoas de uma organização." Uma regra fundamental da sobrevivência organizacional é colocar os funcionários em primeiro lugar e desenvolver suas habilidades e Através da criação de um ambiente de formação de qualidade.

O Modelo Estratégico de Formação de Empregados (STEM)

O Modelo de Treinamento Estratégico de Empregados (STEM) oferece uma metodologia para projetar de forma eficaz e eficiente programas de treinamento e desenvolvimento de carreira para que as organizações possam gerar o maior valor de produção possível, uma vez que os recursos sempre serão escassos em todas as organizações.

As considerações práticas do modelo STEM são:

Todos os programas de treinamento devem ser baseados nos objetivos estratégicos de uma organização. O modelo STEM fornece uma estrutura de gestão prática para o desenvolvimento de um ambiente de treinamento de qualidade.

O framework pode ajudá-lo a analisar situações específicas de treinamento e requisitos, mas é flexível o suficiente para ser aplicado a qualquer uma de uma ampla gama de soluções, dadas as circunstâncias associadas a uma organização.

O modelo STEM equilibra a necessidade de produção e a necessidade de treinamento.

No modelo STEM, o diretor de treinamento é uma parte chave do processo de planejamento estratégico.

O modelo usa a análise de tarefas para ajudar as organizações a determinar que tipo de treinamento elas precisam. A análise da tarefa está diretamente ligada aos objetivos estratégicos da organização, o que ajudará a identificar necessidades de treinamento realistas.

O uso do modelo STEM aumentará o comprometimento da gerência com o treinamento porque ele vincula o treinamento com a estratégia geral da organização e enfatiza a necessidade de coletar dados para medir a eficácia do treinamento.

O modelo fornece uma estrutura útil para a motivação do funcionário porque ele almeja os conhecimentos, habilidades e habilidades que os funcionários precisarão construir para alcançar objetivos estratégicos. Uma vez que as habilidades e as habilidades dos empregados combinam o trabalho, o estágio é ajustado para gerar a produtividade elevada eo valor da saída do produto.

A estrutura do modelo de treinamento estratégico de funcionários (STEM)

1. O nível de formação macro-organizacional

Ao nível macro-organizacional, os objectivos estratégicos que foram formulados pela gestão estão integrados no processo de formação. O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis (corporativo, empresarial, funcional e operacional) ea função de treinamento deve estar vinculada a todos os quatro níveis também, porque o valor de saída que uma organização gera aumentará quando as habilidades e habilidades dos empregados corresponderem Trabalho tarefas que são necessárias para realizar os objetivos estratégicos de uma organização. Uma análise de tarefas fornece os meios para combinar as habilidades e habilidades dos funcionários com as funções e tarefas dos trabalhos que são necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização.

2. O nível de formação micro-organizacional

Depois que uma análise de tarefa for concluída, a organização pode começar a desenvolver programas de treinamento de funcionários baseados nos trabalhos considerados necessários para apoiar os objetivos estratégicos estabelecidos pela administração, bem como as tarefas e habilidades necessárias para executar cada um desses trabalhos. Esta informação é então usada para direcionar os funcionários específicos para treinamento e, em seguida, para projetar conteúdo de treinamento que ajudará esses funcionários no desempenho de seus trabalhos.

Ao determinar o conteúdo do treinamento, os "quatro Ps" (produto, lugar, promoção e preço), primeiramente popularizados em 1960 por E. Jerome McCarthy, serão usados ​​para fornecer um quadro conciso e prático para orientar as decisões de conteúdo de treinamento.

No modelo STEM, o produto é o conteúdo de treinamento que será fornecido; O lugar é o conjunto de fatores de localização em relação à formação; O elemento promoção refere-se a como a informação que pertence ao treinamento é comunicada; E, finalmente, o preço refere-se a quaisquer custos associados com a prestação de treinamento.

Uma vez que os programas de treinamento específicos foram desenvolvidos, o nível de análise final pode começar: implementar, obter feedback e avaliar cada programa de treinamento.

Agora vamos fornecer detalhes sobre como o modelo STEM pode ser usado para desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento de carreira que ajudarão uma organização a criar o maior valor de saída possível.

Exemplo de Aplicação STEM

Análise no nível de formação macro-organizacional

Situação de formação

O vice-presidente de mercadoria geral para um varejista de supermercado (isto é, Kroger ou Wegmans) decidiu desenvolver um programa de treinamento de exibição de mercadoria para definir padrões consistentes de exibição de merchandising. O programa de treinamento envolverá inicialmente 10 lojas localizadas em Massachusetts. Como resultado desta decisão estratégica, foi realizada uma análise de tarefas. Foi determinado que os gerentes de departamento de mercadoria geral exigiria treinamento.

Análise no nível de formação Micro-Organizacional

Os gerentes de departamento de mercadoria geral serão notificados do treinamento por seu gerente de loja. A sessão de treinamento será destacada no boletim informativo da empresa. A importância do estabelecimento consistente merchandising exibe também será resumido no boletim da empresa.

3. O nível de treinamento de implementação, feedback e avaliação